Hebatnya, penggunaan proyek dan manajemen proyek terus meningkat di masyarakat global kita. Dengan tambahan Agile, manajemen proyek sekarang juga digunakan untuk proyek dinamis, “quasi”: inisiatif di mana ruang lingkup, anggaran, dan tenggat waktu terus berubah. Namun, salah satu bidang pertumbuhan yang lebih menarik adalah penggunaan proyek untuk mencapai tujuan strategis organisasi melalui penggunaan sponsor, manajemen portofolio, kantor manajemen proyek, dan manajer program. Pertumbuhan keanggotaan secara eksponensial di Project Management Institute (PMI) adalah bukti lebih lanjut yang meyakinkan, seperti halnya penjualan perangkat lunak komputer yang ditujukan untuk manajemen proyek. Beberapa kekuatan sosial mendorong pertumbuhan ini, dan banyak faktor ekonomi memperkuatnya. Kami menggambarkan semua ini di Bab 1 buku ini. Efek sekunder juga telah menjadi kontributor utama dalam penggunaan manajemen proyek. Seiring dengan meningkatnya penggunaan proyek, keberhasilannya sebagai cara untuk menjalankan semua jenis kegiatan dengan sukses telah menjadi mapan, terutama ketika anggaran atau jadwal yang ketat, atau keduanya, dilibatkan. Hasilnya adalah peningkatan mencolok dalam penggunaan proyek untuk mencapai pekerjaan yang di masa lalu hanya akan diserahkan kepada seseorang dengan komentar, "Jaga itu." Apa yang terjadi kemudian adalah bahwa beberapa individu melakukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan sedikit atau tanpa perencanaan, bantuan minimal, sedikit sumber daya, dan seringkali dengan hanya gagasan samar tentang apa yang sebenarnya diinginkan. Beberapa proyek ini besar, tetapi sebagian besar cukup kecil. Beberapa kompleks, tetapi sebagian besar relatif mudah. Beberapa membutuhkan persenjataan lengkap dari teknik manajemen proyek, tetapi sebagian besar tidak. Semua dari mereka, bagaimanapun, harus dikelola dan dengan demikian memerlukan banyak orang untuk mengambil peran manajer proyek meskipun sedikit atau tidak ada pendidikan dalam manajemen proyek. Salah satu hasilnya adalah meningkatnya permintaan untuk pendidikan dalam manajemen proyek. Jumlah program kuliah bertambah dengan cepat, demikian pula jumlah perusahaan konsultan yang menawarkan seminar dan lokakarya. Mungkin yang paling mencolok adalah tumbuhnya peluang pendidikan melalui sekolah pasca sekolah menengah yang menawarkan "kursus singkat" —sekolah seperti DeVry Institute, dan ITT. Selain itu, kursus singkat ditawarkan oleh perguruan tinggi, seperti University of Phoenix, dan community college yang berkonsentrasi pada pendidikan paruh waktu dan penuh waktu untuk individu yang sudah bekerja. Komunikasi dari beberapa instruktur di lembaga-lembaga ini memberi tahu kami bahwa mereka menginginkan buku teks yang lebih pendek dan lebih fokus langsung pada aspek “teknis” manajemen proyek daripada yang saat ini tersedia. Mereka rela melepaskan sebagian besar aspek teoretis manajemen, terutama jika tidak terkait langsung dengan praktik. Siswa mereka, yang tidak cenderung mengambil kursus lanjutan dalam manajemen proyek, tidak banyak menggunakan untuk memahami perkembangan sejarah lapangan atau penelitian akademik terbaru. Akhirnya, instruktur meminta peningkatan penggunaan perangkat lunak aplikasi manajemen proyek, meskipun mereka menambahkan bahwa mereka tidak menginginkan pengganti untuk banyak jenis buku “langkah demi langkah” dan “komputasi untuk boneka” yang sangat baik yang tersedia. Mereka ingin penekanannya pada pengelolaan proyek, dan bukan pada pengelolaan perangkat lunak manajemen proyek.
Amazingly, the use of projects and project management continues to accelerate in our global societies. With the addition of Agile, project management is now also being used for dynamic, “quasi” projects: initiatives where the scope, budget, and deadline are changing constantly. One of the more interesting areas of growth, however, has been in the use of projects for achieving the strategic goals of organizations through the use of sponsors, portfolio management, project management offices, and program managers. The exponential growth of membership in the Project Management Institute (PMI) is further convincing evidence, as are the sales of computer software devoted to project management. Several societal forces are driving this growth, and many economic factors are reinforcing it. We describe all these in Chapter 1 of this book. A secondary effect has also been a major contributor to the use of project management. As the use of projects has grown, its very success as a way of getting all kinds of activities carried out successfully has become well established, especially when a tight budget or timeline, or both, were involved. The result has been a striking increase in the use of projects to accomplish jobs that in the past would simply have been turned over to someone with the comment, “Take care of it.” What happened then was that some individual undertook to carry out the job with little or no planning, minimal assistance, few resources, and often with only a vague notion of what was really wanted. Some of these projects were large, but most were quite small. Some were complex, but most were relatively straightforward. Some required the full panoply of project management techniques, but most did not. All of them, however, had to be managed and thus required a great many people to take on the role of project manager in spite of little or no education in project management. One result was rising demand for education in project management. The number of college courses grew apace, as did the number of consulting firms offering seminars and workshops. Perhaps most striking was the growth in educational opportunities through post-secondary schools offering “short courses”—schools such as DeVry Institute, and ITT. In addition, short courses were offered by colleges, such as the University of Phoenix, and community colleges concentrating on both part-time and full-time education for individuals already in the work force. Communications from some instructors in these institutions told us that they would like a textbook that was shorter and focused more directly on the “technical” aspects of project management than those currently available. They were willing to forego most of the theoretical aspects of management, particularly if such were not directly tied to practice. Their students, who were not apt to take advanced course work in project management, had little use for understanding the historical development of the field nor the latest academic research. Finally, instructors asked for increased use of project management application software, though they added that they did not want a replacement for the many excellent “step-by-step” and “computing-for-dummies” types of books that were readily available. They wanted the emphasis to be on managing projects, and not on managing project management software.
